Стратегия голубого океана (Blue Ocean Strategy)
Определение
Концепция У. Чана Кима и Рене Моборн (INSEAD): создание незанятого рыночного пространства, делающего конкуренцию irrelevant, вместо конкуренции в существующем пространстве. Ключевой механизм — Value Innovation: одновременное снижение затрат и повышение ценности для покупателя, нарушающее классический trade-off между differentiation и low cost.
Эмпирика из 30-летнего исследования: 86% новых бизнес-единиц — расширения в красных океанах (39% прибыли), 14% — голубые океаны (61% прибыли). Вывод: голубые океаны создают непропорционально большую долю стоимости.
Методы (синтез из источников)
Красный и голубой океан (Ким/Моборн)
Красный океан (existing market space):
- Конкурировать в существующем рыночном пространстве
- Победить конкурентов
- Эксплуатировать существующий спрос
- Выбор: differentiation ИЛИ low cost
- Align вся деятельность компании с выбранной стратегической позицией — differentiation OR low cost
Голубой океан (new market space):
- Создать незанятое рыночное пространство
- Сделать конкуренцию irrelevant
- Создать и захватить новый спрос
- Нарушить trade-off: differentiation И low cost одновременно
- Align вся деятельность компании на pursuit value innovation
Value Innovation — центральная логика (Ким/Моборн)
Value innovation происходит, когда компания одновременно снижает затраты и повышает ценность для покупателя. Механизм:
- Eliminate и Reduce → снижают затраты
- Raise и Create → повышают ценность для покупателя
- Итог: скачок ценности при меньших затратах
Примеры value innovation:
- Cirque du Soleil: eliminate (animals, star performers, multiple arenas), reduce (fun/humour, thrill/danger), raise (unique venue), create (artistic theme, refined environment, multiple productions, intellectual messaging). Результат: 14× рост выручки в “умирающей” отрасли цирка
- [yellow tail]: eliminate (oenological complexity, aging quality, above-the-line marketing), reduce (wine range, price), raise (retail store involvement), create (easy drinking, fun/adventure, easy selection). Третий по продажам импортный бренд в США за 2 года
- Ford Model T: одноцветный, один вариант, без опций — eliminate image/luxury, raise reliability и availability to mass market
- Southwest Airlines: eliminate meal service, seat assignments, first class; create frequency, speed vs car driving, point-to-point
- Swatch: eliminate status/jewelry elements, raise fashion/color, reduce price to $40 — 30% lower cost structure than any competitor
Strategy Canvas — диагностика и проектирование (Ким/Моборн)
Что это: визуальный инструмент для отображения текущей и будущей стратегии.
- Горизонтальная ось: ключевые факторы конкуренции в отрасли
- Вертикальная ось: уровень инвестиций/предложения по каждому фактору
- Value curve: кривая компании на этом графике
3 признака сильной голубой стратегии:
- Focus — компания инвестирует только в выбранные факторы, не распыляется
- Divergence — value curve принципиально отличается от кривых конкурентов
- Compelling Tagline — стратегия формулируется в одной убедительной фразе для покупателя
Если стратегия не выражается в убедительном tagline — она сложна в исполнении и дорога в коммуникации.
4 шага визуализации стратегии:
- Visual Awakening — нарисовать “as is” canvas, увидеть проблемы текущей стратегии
- Visual Exploration — выйти в поле, изучить 6 путей к голубому океану (field research с клиентами, нон-клиентами, конкурентами)
- Visual Strategy Fair — презентовать альтернативные strategy canvases внешним stakeholders, получить feedback (sticky notes голосование)
- Visual Communication — распространить “before and after” на одном листе, все инвестиционные решения проверять через новую стратегию
ERRC Grid (4 Actions Framework) (Ким/Моборн)
4 вопроса для реконструкции value curve. Подробнее: errc-grid
Eliminate: какие факторы, принятые в отрасли как само собой разумеющееся, нужно устранить? Reduce: какие факторы нужно снизить значительно ниже отраслевого стандарта? Raise: какие факторы нужно поднять значительно выше отраслевого стандарта? Create: какие факторы, которых отрасль никогда не предлагала, нужно создать?
6 путей к голубому океану (Ким/Моборн)
Path 1: Смотреть через альтернативные отрасли
- Люди выбирают не только между конкурентами, но между альтернативными способами удовлетворения потребности
- NetJets vs commercial aviation vs own jet, Cirque du Soleil vs theatre vs cinema
Path 2: Смотреть через стратегические группы
- Внутри отрасли есть группы с разными стратегиями (luxury vs budget, specialty vs mass)
- Curves fitness: женские клубы vs обычные gym → 30 минут 3 раза в неделю, no embarrassment
Path 3: Смотреть через группы покупателей
- Buyer ≠ User ≠ Influencer; Bloomberg переключился с IT-purchasers на traders/analysts
- Novo Nordisk: инсулиновая ручка, переключение с врачей на пациентов
- NABI buses: переключение с transit companies (buyer) на city mayors (influencer) через экологические аргументы
Path 4: Смотреть через комплементарные продукты/сервисы
- Какую проблему покупатель решает до, во время и после использования продукта?
- Philips kettle: накипь → фильтр в носике. NABI buses: сложность вождения → автоматическая трансмиссия. Kinepolis: кино + babysitting на месте
Path 5: Смотреть через функциональную/эмоциональную ориентацию
- Функционально-ориентированные отрасли можно “эмоционализировать” (Swatch: от часов к fashion accessories)
- Эмоционально-ориентированные можно “функционализировать” (QB House в Японии: haircut за 10 минут без разговоров, без традиционного ritual)
- Body Shop: из luxury & emotion к purely functional & ethical
Path 6: Смотреть через время (trends)
- Что в мире меняется? Как это изменение создаёт новую ценность?
- Apple iTunes → MP3 уже были, peer-to-peer theft был проблемой → legal/convenient download
- Cisco Systems: ранние маршрутизаторы на растущем тренде интернета
3 яруса неклиентов (Noncustomers) (Ким/Моборн)
Принцип: больший голубой океан открывается через поиск commonalities среди нон-клиентов, а не через fine-grained segmentation существующих клиентов.
Tier 1 — “Soon-to-be” noncustomers:
- Минимально покупают продукт, ищут лучшую альтернативу, готовы “прыгнуть”
- Ключевой вопрос: почему они хотят уйти? Что у них общего?
- Пример: Pret A Manger — офисные работники, которые ели в ресторанах, но хотели быстро, свежо и дёшево. 130 магазинов, £100m выручка, McDonald’s купил 33% доли
Tier 2 — “Refusing” noncustomers:
- Видели предложение, но сознательно выбрали против
- Ключевой вопрос: почему отказываются? Общий барьер?
- Пример: Callaway Golf — Big Bertha: удар слишком сложен → большая головка клюшки. JCDecaux: outdoor advertising слишком мимолётна → street furniture в downtown locations
Tier 3 — “Unexplored” noncustomers:
- Никогда не рассматривали данный рынок — их потребности “принадлежат другому рынку”
- Пример: зубные отбеливатели — исключительно прерогатива dentists; JSF F-35 — 3 ветви армии как separate segments → один самолёт
Правило: идти к наибольшему catchment — не обязательно Tier 1. Смотреть, есть ли пересечение commonalities между всеми тремя ярусами.
Стратегическая последовательность (Ким/Моборн)
Шаг 1: Buyer Utility — есть ли исключительная utility? Compelling reason для масс людей покупать? Диагностика через Buyer Utility Map: 6 стадий buyer experience (Purchase/Delivery/Use/Supplements/Maintenance/Disposal) × 6 utility levers (Customer Productivity/Simplicity/Convenience/Risk/Fun&Image/Environmental Friendliness). Где наибольшие блоки к utility?
Шаг 2: Strategic Price — доступна ли цена массе покупателей? Price Corridor of the Mass: сравнивать НЕ с прямыми конкурентами, а с альтернативами из других отраслей. Два типа альтернатив:
- “Different form, same function” (Ford Model T vs horse-drawn carriage)
- “Different form AND function, same overarching objective” (Cirque du Soleil vs restaurant vs cinema)
Уровень цены внутри corridor зависит от imitability (patents, assets): высокий уровень → можно upper boundary, лёгкое копирование → lower boundary.
Шаг 3: Target Cost — можно ли обеспечить target cost и зарабатывать? Price-minus costing (не cost-plus pricing): target cost = strategic price − desired margin. 3 рычага снижения затрат:
- Streamlining operations + cost innovations (Ford: assembly line; Swatch: пластик, 51 деталь вместо 150, ultrasonic welding)
- Partnering (IKEA: 1500 партнёров в 50+ странах; SAP: Oracle + Capgemini/Accenture)
- Pricing innovation (Blockbuster: продажа → аренда; IBM: продажа → лизинг; NetJets: time-share)
Шаг 4: Adoption — устранены ли барьеры принятия у employees, partners, general public? Educate fearful stakeholders up front. Пример провала: Monsanto genetically modified food (не объяснили выгоды до атаки Greenpeace). Пример успеха: SAP ASAP — объяснили consulting firms, что они получат больше клиентов, а не потеряют.
Blue Ocean Idea (BOI) Index: 4 критерия (Utility/Price/Cost/Adoption) → +/−. Philips CD-i провалил все 4. NTT DoCoMo i-mode прошёл все 4 → 40M subscribers через 4 года.
Pioneer-Migrator-Settler (PMS) Map (Ким/Моборн)
Инструмент управления портфелем бизнесов:
- Pioneers = blue ocean создатели, unprecedented value, divergent value curve, mass following
- Migrators = value improvers (“better than most”), на границе red/blue
- Settlers = me-too businesses, conforming value curves, красный океан
Оценивать портфель: где центр тяжести сегодня и завтра? Смещать к pioneers — траектория прибыльного роста. Settlers часто cash generators сегодня, Pioneers — growth potential.
Tipping Point Leadership — преодоление организационных барьеров (Ким/Моборн)
4 барьера при исполнении голубой стратегии:
- Cognitive hurdle — люди не видят необходимости стратегического сдвига
- Resource hurdle — ограниченные ресурсы
- Motivational hurdle — немотивированный персонал
- Political hurdle — оппозиция влиятельных stakeholders
Ключевой принцип: disproportionate influence — не нужны proportional massive actions. Нужна концентрация на факторах непропорционального влияния.
Практики:
- Преодоление cognitive hurdle: “Ride the electric sewer” — показывай реальность в лицо (Bratton: NY Transit Police топ-менеджеры сами поехали в метро). Meet с самыми disgruntled customers.
- Преодоление resource hurdle: Hot spots (high impact, low resource) vs Cold spots (low impact, high resource). Horse trading — обменивать избытки с другими отделами. Bratton: bust buses = сократил processing time с 16 часов до 1 часа, высвободил офицеров.
- Преодоление motivational hurdle: Kingpins (key influencers, не все 36,000 офицеров), fishbowl management (прозрачность), atomization (break big tasks into small).
- Преодоление political hurdle: “Consiglieri” (angel in organization), silence detractors through facts.
Кейс: Bratton + NYPD (1994-1996): felony crime −39%, murders −50%, theft −35%. Gallup: public confidence NYPD 37% → 73%. Без увеличения бюджета за 2 года.
Fair Process — построение execution в стратегию (Ким/Моборн)
3 элемента:
- Engagement — вовлечение людей в стратегические решения, затрагивающие их
- Explanation — объяснение почему было принято именно это решение
- Expectation Clarity — чёткое объяснение новых правил игры и ожидаемых результатов
Fair process ≠ fair outcome. Люди принимают unfavorable decisions, если процесс был справедливым. Результат: trust + commitment + voluntary cooperation = intangible capital. Elco (электрический завод): внедрение новой стратегии без fair process → саботаж, снижение производительности.
Устойчивость и обновление (Ким/Моборн)
Голубой océан обычно не имеет credible imitation 10-15 лет:
- Value innovation не вписывается в conventional logic (CNN = “Chicken Noodle News”)
- Brand image conflict у конкурентов
- Natural monopoly (Kinepolis Brussels → рынок не поддерживает 2-го игрока)
- Patents/legal permits
- Volume → rapid cost advantage (Wal-Mart purchasing economies)
- Network externalities (eBay)
- Organizational politics у imitators
- Brand buzz: Microsoft не смог вытеснить Intuit Quicken за 10+ лет
Когда value-innovate снова: мониторить convergence value curves на strategy canvas. Пока есть Focus + Divergence + Compelling Tagline → не value-innovate, расширяй текущий océan. Когда кривые сходятся → сигнал к новому blue ocean.
Противоречия
- Ким vs Шарп: Шарп: дифференциация не меняет структуры покупок (Double Jeopardy Law, бренды конкурируют за одних и тех же клиентов). Ким: value innovation создаёт принципиально новые рынки с новыми покупателями. Не взаимоисключающие позиции: Шарп описывает dynamics established markets, Ким — стратегию создания новых. Подробнее: mental-physical-availability byron-sharp
- Ким vs Портер (differentiation vs low cost): Портер: trade-off is real and fundamental. Ким: ERRC нарушает trade-off через elimination (снижает costs) + creation (повышает value) одновременно.
- Ким vs классическое позиционирование: Классика (Kotler, Ries/Trout): выбери segment, конкурируй в нём. Ким: не конкурируй, создай новый market space. Подробнее: pozicionirovanie
Практическое применение
- Построить strategy canvas своего рынка и нанести value curves конкурентов
- Применить ERRC grid для реконструкции offer (см. errc-grid)
- Исследовать 3 яруса нон-клиентов: почему не покупают? Что общего?
- Пройти 4-шаговую стратегическую последовательность: Utility → Price → Cost → Adoption
- Оценить портфель через PMS Map для прогноза growth trajectory
- Применить Tipping Point Leadership для organizational change management
См. также
- errc-grid — инструмент реконструкции value curve
- pozicionirovanie — классическое позиционирование как контраст
- mental-physical-availability — Шарп: альтернативный взгляд на рост брендов
- kim-mauborgne — авторы концепции
- byron-sharp — противоположная точка зрения на стратегию